2月中旬，一位美的家用中央空調的區域經理向筆者透露：“按照目前的進度，我所負責的區域至3月底就可以完成去年半年的量。”如果不出意外，這位區域經理后期的目標任務會進一步提升。事實上，家用中央空調本身就是美的家用空調事業部在2022年度發力的重點，而這也可以視為是美的空調進行經營結構升級的直接外在表現之一。

與此類似的是，在2月16日召開的2022年奧克斯江蘇銷售公司啟動暨旺季開盤會議上，奧克斯家電集團副總裁葉盛峰當著全體參會商家說過這樣一句話：“未來核心的根本還是在于以渠道為主。”不僅僅是美的和奧克斯，格力空調正在回歸銷售公司模式，海爾圍繞著健康功能、TCL以新風空調為主軸進行產品結構的改善；當然，還有幾乎所有空調工廠正在實施的漲價舉措。這么多年以來，中國空調行業從來沒有出現過2022年新春過后的這樣一種現象：企業集體或被動或主動地優化自身的生存發展環境，而空調產業的生態得以再造并漸趨向好。

集體理性思辨

有一點是可以肯定，如若有一種方式可以讓企業更為輕松地達成所預期的規模或利潤，定然不會有時下的這種集體行為；就像是沒有不被降價一分錢打動的消費者一樣，渠道商層面也希望以更低的價格獲得更好的產品，抑或是以合適的價格囤積更受消費用戶喜愛的產品。面向商家提價、推動中高端產品進入流通體系，其難度并不比改變消費者認知、教育市場低。

不約而同地采用類似的戰略是因為中短期之內的一些不可抗因素讓企業不得不如此。其中一個便是原材料價格的高位盤整讓工廠的制造成本居高難下，無論是銅、鋁、鋼還是原油、稀有金屬等等，至今看不到大幅回落的跡象；相反，國際地緣政治與經濟關系任何的風吹草動，總是能夠讓大宗材料的期貨和現貨市場波濤洶涌。

持續性的巨大的成本壓力已經讓所有企業噤若寒蟬，盡管過去一年國內空調市場的整體出貨量相較于2020年出現了超過6%的增長幅度，即便是很多企業紛紛祭出了漲價舉措，但是能夠實現量利俱是高增長的企業卻是寥寥可數。用廣東某空調企業營銷總經理的話講就是“整個2021年是在賠本賺吆喝。”

這一點在出口市場體現得尤為明顯，廣東美博集團董事長余方文曾經就向筆者透露，囿于材料成本的頻繁波動，美博放棄了很多的出口訂單。筆者還了解到，個別大型家電制造企業在銅價鎖定上還出現了失誤，相應的量利損失不知凡幾，高成本在倒逼整個空調行業改變增長方式。

成本壓力難緩之時還有資本的壓力，看看各個家電上市公司的股價走勢可以知曉過去一年制造企業市值管理的難處，沒有足夠的利潤就難以支撐起足夠的市值。1月份格力電器發布了《未來三年股東回報規劃(2022年-2024年)》，該規劃顯示，未來三年每年累計現金分紅總額不低于當年凈利潤的50%，如果沒有持續穩定的利潤，這一規劃落地的含金量就有待觀察。美的對利潤同樣如饑似渴，筆者獲悉，2021年美的家用空調事業部的銷售規模雖是獲得了巨大增長，但利潤水平與預期卻是存在著些許差距；無論是站在企業可持續發展的角度還是出于完成既定量利考核要求，美的空調未來一年需要一個更高質量的經營效果。

成本和資本的雙重壓力之下，頭部及主流企業漸趨冷靜、理性，狂熱地追求規模、將自己的產品像自來水一樣流向尋常百姓家庭，未必就是向市場和行業負責，沒有合適、合理的利潤體量就難以持續給技術創新和產品迭代輸出資源，更勿論產業鏈生態維護。

這種理性的思辨不僅僅是體現在對成本壓力、資本壓力的解決方案上，還體現在對商業形態、渠道架構、終端體系、流通分布等等方面。仔細觀察一下過去幾年整個空調行業各個制造企業的生存發展境況就可以看出，但凡是在線下傳統渠道上擁有著扎實基礎的企業，經營質量一般都不錯。

對新零售模式的探索、對電商平臺進行重資源投入、對各種數字化終端進行大面積拓展的企業，或多或少地都跌了或大或小的跟頭。前幾日，在空調行業深耕了將近三十年的一位流通大佬就跟筆者表示：“空調，其實并不適合做所謂的新零售。”

當一家企業大幅縮短工廠與用戶之間的距離，看似有效縮減了相應的費用、提升了產品流轉效率，但是這種舉措衍生出的一個需求邏輯是：市場固執地認為工廠就應該把價格拉低，這也是為什么任何形式的線上平臺的銷售價格始終都是偏低的原因之一。

依然存在的淡旺季差異、類金融形式的游戲規則、半成品式的服務屬性等等決定了線下渠道尤其是專業化渠道之于空調企業的核心支撐作用；更何況，每個年度市場需求中有30%左右規模還集中在工程機項目上。現在看來，沒有合適的渠道結構，恐怕也就沒有合適的產品結構；當然，沒有后者，也難以支撐起前者。空調企業尤其是頭部企業的理性行為，有利于中國空調行業生態環境的進一步改善。

市場需求的結構變化是根本驅動力

就在很多企業因為家用空調國內市場出貨量擺脫連續兩年下滑泥淖而感到喜不自禁的時候，國內中央空調市場在過去一年的銷售金額增長幅度卻達到了30%左右，尤其是對家用空調存在著明顯替代效應的家用中央空調，在2021年出現了爆發性的增長，如此增長速度即便是在行業的成長周期中也不多見，家用空調企業對中央空調企業可謂是眼饞不已。而這種態勢直白地告訴所有空調企業：國內空調市場的消費需求正在結構性升級。

從外資品牌的產品傾向就明顯可以看出這一點，東芝、日立、大金等等一些企業在家用機產品上的規模遠不如國產品牌，但是在中央空調產品上的市場銷售是盆滿缽滿。不僅僅是外資品牌，今年美的家用空調事業部將家用中央空調作為了重點突破的方向，即便是中小企業也都紛紛布局中央空調，夏寶、美博便是其中的代表企業。

用戶需求的升級正在牽引企業產品資源的分布，中國空調市場經過了這么多年的發展，基本已經消費了空白點，中國消費者對空調產品的使用要求、功能認知、品牌認識等都達到了一個全新的高度，對空調附加值要求越來越高。尤其是疫情爆發之后的最近兩年之內，新風、健康成為了產品功能化升級的要點所在。

所以，高端化產品和品牌藉此步入了一個高速發展通道，除了上文提到的外資品牌之外，卡薩帝、COLMO等等國產高端品牌的市場份額與日俱增，其中COLMO空調盡管進入大眾視野的時間并不長，但在2021年的出貨體量已經突破了10億元，按照美的對這個品牌的規劃，往后幾年的銷售規模幾乎都會不斷地迭創歷史新高。

精裝房市場更是為家用中央空調產品締造了巨大的項目空間，過去一年國內商用空調市場之所以能夠呈現出大幅增長勢頭，精裝項目起到了很關鍵的作用。無論是C端的零售需求還是B端的項目需求，產品升級的空間都很寬廣。

就眼下國內空調市場的長期趨勢而言，存量化博弈已經不可逆轉，需求資源便集中在產品的更新換代上，這種需求演變態勢就決定了產品結構的變動趨向。在整體規模難以實現突破的大背景下，企業只能從結構性空間中獲取增長方向。值得一提的是，無論是宏觀政策還是微觀層面的產業政策也都在護航產品結構的升級，全新能效標準的強制實施、雙碳政策的逐步分解與落地等等，奠定了國內空調市場的產品結構基礎。

如果說市場是一只看不見的手在牽引著需求結構性向上，那么宏觀政策和產業政策就是一只看得見的手直接規范了產品方向。結構越好、企業在內生式增長上的空間越大，產業的生態環境也就越優越。

中小品牌迎來新機遇

頭部品牌和企業的價格策略、渠道布局、產品結構等等，直接影響整個產業鏈的生態環境；一般情況下，只要奉行品質化、品牌化、中高端化發展戰略的企業占據行業的頭部陣營，這個行業的生態環境都不會太差，煙機、灶具等行業就是典型的樣板，空調行業亦是如此。

今年，多數企業的漲價舉措、對線下渠道的回歸、對增長方式的理性思辨、對家用中央空調市場的戰略性重視，在有利于空調產業生態環境持續優化的同時，更是給中小品牌留存出了巨大的生存發展空間，相較于主導和主流品牌，沒有足夠產品、渠道、品牌和營銷競爭力的中小企業，需要頭部企業陣營的結構性升級帶動自身的發展。

從中國空調產業過去三十年的發展歷史就可以看出，一旦主導品牌動不動就采用激進的價格競爭策略，都會出現大面積的品牌退出浪潮；而頭部企業的產品價格水平越高，中小品牌的生存境況也就越好，行業的賺錢效應越好，則會吸引大量的社會化資本進入這個行業。國內空調市場為什么旺季階段總是會冒出一些并不知名的品牌，就是這個道理，機會導向主義一直存在。

在國內空調市場的需求出現結構性升級的同時，基礎需求仍然是根本，消費升級和分化是并行不悖。用戶對空調品牌的印象同樣在趨于分散，每位用戶對產品和品牌都有著不同的偏好和訴求，大型家電企業也難以完全掌握所有需求和終端，這與企業的競爭力無關，是市場發展的一般規律所決定的。別忘了，國家的反壟斷舉措越來越規范而嚴厲。

當然，產業生態環境的漸趨向好、中小品牌生存發展境況的優化，并不是意味著國內空調市場的競爭會就此變得溫和。充分市場化的產品的競爭都處在一個動態演變的過程之中，現如今所有企業的策略都是建立在既有外部變量不變的基礎之上。事實上，在整個產業結構性升級的同時，在消費用戶的市場認知得到不斷提升的同時，競爭的方式或許也將發生轉變。